商业银行数字化转型研究(2)

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摘要：（四）缺乏数字化专业人才。与先进的金融科技公司相比，当前我国商业银行具备数据分析能力的人才相对缺乏。受薪资水平、商业银行自身管理体制等限

（四）缺乏数字化专业人才。与先进的金融科技公司相比，当前我国商业银行具备数据分析能力的人才相对缺乏。受薪资水平、商业银行自身管理体制等限制，商业银行的科技人员总体占比较少，并以基础性数据人员为主，复合型人才比例较低，这在一定程度上影响了数字化转型的发展进程。人才引进难、人才掌握技术能力较弱，成为制约商业银行数字化转型的重要障碍。

四、商业银行数字化转型主要模式

在数字化转型时代，对客户数据进行有效地深度分析是所有商业银行必不可少的工作，唯有抢先搭建能够满足客户服务的生态数字平台，创新设计便民的金融服务产品，才能实现资源和能力的最大化，才能尽早成为新一轮金融市场的主导者。

（一）由传统商业银行转向金融科技公司的彻底颠覆模式。荷兰ING银行、新加坡星展银行等商业银行选择了较为激进的颠覆式数字化转型战略，定位转变为从事金融服务的科技公司，从客户体验的角度来重塑业务、流程和组织模式，并且彻底改革经营模式、组织结构、创新机制，考核模式乃至运营模式，改为参照科技公司的运营模式，进行彻底大换血、大变革，从而提升客户体验满意度，有效地降低了运营成本，提高了工作运转效率。

（二）由传统银行转向数字化银行的系统化改造模式。以西班牙对外银行、摩根大通、招商银行和平安银行为代表的商业银行，对标金融科技公司，利用科技注入来增强银行的传统业务能力，重塑银行的经营范式，并扩大银行服务的外部边缘作为转型的起点，将创新基因和互联网思维自上而下进行全面推广，全面利用金融技术改造银行长期发展的核心，全面转型为数字化银行。

（三）由传统银行转向局部领域数字化的重点性突破模式。以澳大利亚联邦银行、汇丰银行、花旗银行、意大利圣保罗银行为代表的商业银行，以改善客户体验作为战略目标，从优化客户旅程，构建在线服务平台，构建情景金融以及采用“两速”IT体系结构等关键领域着手，实现关键突破并逐步改进模型，以实现数字化转型。例如，汇丰银行对客户旅程中20～30个最关键的流程进行了端到端的数字化改造，包括开户、客户咨询、信用卡发行、贷款、高级管理等，大大改善了客户体验和销售业绩。

五、商业银行数字化转型对策

（一）构建合作生态系统，以技术推动银行业态整合与创新。科技公司巨头拥有最为先进的科技水平和最顶尖的科技人才，而商业银行由于种种原因，相关科技水平相对滞后，通过与科技公司进行深入战略合作，能够有效地扬长避短。澳大利亚四大银行已经建立了创新实验室或风险投资室，专注于客户主导的试验与业务创新。通过启动交易会了解需求，在金融技术数据分析，移动和支付业务活动中进行投资与合作。星展银行推行“储蓄银行智能伙伴计划”，以智能手表为载体，为新加坡的小学建立内部支付体系，以满足家长监控孩子日常消费支出的需求，并为学校提供学生消费报告。工商银行与京东签署金融业务合作框架协议，在金融科技、消费者信贷、商业信贷、资产管理等领域进行深入合作。

（二）线上+线下共同发展，重建客户渠道。线下渠道在传统网点的基础上，增设智慧网点，从而使更多依赖于传统人工操作的客户可以使用到职能设备，体验金融科技的便捷性。线上渠道主要包括电商平台、直销银行、呼叫中心等，通过构建支付网络社交生态圈，设计各种各样的活动、小游戏，电子优惠等增加客户的使用黏性，提高电子银行的获客率。澳大利亚国民银行在各个分支机构开设了大量的智能商店，客户可以选择使用自助智能机和其他科技。花旗银行实现了苹果商店的银行版，并在全球建立一系列智能银行分支机构，配备了交互式触摸屏、视频会议记录功能，同时可以在苹果的电子产品上都能享受全方位的银行服务，因此吸引到的客户使用数量是传统分行客户数量的3倍。

（三）技术融合降低业务成本。高新技术的发展大大降低了传统业务的成本，包括运营成本、获客成本、推广成本。随着第三方支付、网络信贷和金融投资等金融服务潜移默化地影响着大众的金融日常消费观念，小额消费信贷、普惠金融业务需求正在不断加大，伴随而来的客户管理、风险控制成本、人工服务成本持续上升。使用大数据信用信息建设、基于机器学习的信用风险模型构建，能够对客户价值进行有效识别。通过客户管理系统，创建金融信息服务工具，根据客户需求自动交互计算、分析资产配置模型和投资模型，为客户提供个性化的财富管理和投资决策方案，是提升客户体验与减少人工服务成本的重担。此外，运用社交媒体开展整合营销，通过精准识别客户的社交接触和交易过程，有针对性地对客户进行产品推广、提供更多的个性化金融服务。

文章来源：《数字化用户》 网址: http://www.szhyhbjb.cn/qikandaodu/2021/0115/1039.html

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