数字化应该为产业做增量，而不是吸存量(2)

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摘要：陈： 大部分的企业数字化转型都会从业务端切入，然后再把端到端的全价值链拉通，并获得共生价值，从而完成企业的数字化转型。也有一部分企业是从

陈：大部分的企业数字化转型都会从业务端切入，然后再把端到端的全价值链拉通，并获得共生价值，从而完成企业的数字化转型。也有一部分企业是从流程再造入手，通过流程驱动组织整体数字化转型。

这些企业的实践，以业务数字化作为切入口，就不仅仅是数字化营销，而是包含了与业务相关的各个部分。他们会组合数字化营销、工业大数据，把线上与线下的业务场景打通，运用数字技术赋能给合作伙伴，形成全价值链的价值共生，并借助于技术平台，全面赋能组织流程与组织成员的价值活动。这些举措会实现以“顾客价值为中心”，形成“端到端”的管理重构，释放全价值链的协同效率。

彭：的确如此。企业的数字化转型往往是从企业的业务与运营体系入手，实现从消费者需求到生产者供给的“端对端”的拉通连接，再延伸到产业生态的连接共生，这是一个系统工程。

数字化本质上是一场认知与思维革命，是一场脱胎换骨的系统变革与能力升级。数字化转型升级需要生态化的战略思维、客户化的组织与流程、赋能式领导方式，涉及企业的战略、组织、人才机制的系统变革与创新。

目前，许多企业数字化转型升级还是执行乏力，效果不佳。这里面有几个主要的原因：一是将数字化作为一种投机而非长期战略，急功近利，准备不足。二是企业家和高层对数字化转型升级没真想明白、想透，高层没有数字化共识，没有澄清数字化愿景，没有基于数字化的顶层设计。三是数字化的管理地基不牢，领导团队知识老化，数字化意识与洞察力缺失。一遇到问题就往回走，不愿持续推进与投入。

穆：的确，这一项系统工程的难度是“地狱级”的。最初，大家都图快，想做数字化营销，后来发现，光做数字化营销不靠谱，需求侧拉着供给侧也要数字化。最初，大家觉得是IT问题，而后，牵出了战略、流程、组织、人才等一系列问题。于是，数字化转型成为了系统工程，自然，很少有企业能够轻松驾驭。

彭老师找了企业数字化转型失败的底层原因，这很有道理。但我更希望找到一个关键的堵点，打通了这个点，数字化转型就能迎刃而解，或者说，以这个点来切入，更能事半功倍。在我的视野范围内，这个堵点应该是“数字化管理”，大多企业在需求侧抓数字化营销，在供给侧抓产业数字化，但要将产业的供给用于满足用户需求，必须要有企业作为枢纽。如果两头都是数字化的，而企业的管理却不是数字化的，那么“端到端”的逻辑就走不通。

02 数字化转型不仅仅是IT升级

问题：最近有种说法，数字化转型走到深处的企业，都想把自己做成一个软件公司。这似乎有点“走火入魔”了，毕竟一般企业和软件公司的基因显然是不同的。对于这个现象，三位老师怎么看呢？

陈：我不完全同意这个说法。其实，随着数字技术的深入，未来每一家公司都将成为一家软件公司，每一项业务都将成为数字化业务。从这个意义上说，数字化转型走到深处的企业，率先把自己发展成一家软件公司，说明这些企业已经完成了企业的全方位变革，并让自己具有了开放、连接、协同共生的能力。

我记得曾看过一篇文章，题目是《为什么软件正在吞噬整个世界》，给了我很大的启发。其中心思想是，如果流程可以通过软件来实现，那么就一定会实现。这也是当前更广泛的技术趋势背后的逻辑，包括机器学习、物联网、无处不在的SaaS以及云计算，都是这个逻辑的应用。更重要的是，越来越多的企业通过软件重新定义了自己。当数字化成为一家企业的基本形态，公司的基因也会因此有了新的内涵。

彭：产业互联网时代，是科技与互联网技术的综合应用，是人机物的三元融合。未来没有绝对的软件公司，也没有绝对的硬件公司。所有公司都应该是软硬结合，软中有硬，硬中有软。

陈老师认为数字化改变了企业的基因，这个我不反对。但我认为，在一个产业生态中，软件公司和硬件公司是跨界融合的，但产业的本质还是产业，是硬碰硬的产品与服务。虽然要基于大数据进行决策，但决不否定企业家的创新精神与独特的洞察力。企业要有算力、算法，但算力、算法也要有温度，也要体现人文关怀，否则人就被数据绑架，大数据就会作恶。

文章来源：《数字化用户》 网址: http://www.szhyhbjb.cn/zonghexinwen/2022/0121/2586.html

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