数字化应该为产业做增量，而不是吸存量(4)

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摘要：关键的不是“委员会”，而是一个真正承担责任的组织设置。 彭： 数字化转型升级作为一场深层的系统变革，自然需要组织上的保障，如设立数字化转型

关键的不是“委员会”，而是一个真正承担责任的组织设置。

彭：数字化转型升级作为一场深层的系统变革，自然需要组织上的保障，如设立数字化转型委员会、数字化推进与变革领导小组。老板和高层都参与进来，这是必要的，但不是最重要的。最重要的是高层要进行基于数字化的认知与思维革命，要有数字化转型的责任担当，要提出数字化的愿景与目标，要有可操作的执行方案，要有基于数字化的业务流程和组织变革，要进行责、权、利、能等人才机制与制度的变革与创新。

穆：说到底，只要沾上“变革”“改革”“转型”字样的事，都是一把手工程，最根本的动力还是来自于企业家的认知。他们看得到终局，就会一步步将自己眼中的终局铺排为具体任务，且认为过程中的辛苦都值得；他们看不到终局，每走一步，都会质疑是不是浪费了时间、成本，怎么还没出效果。

03 数字化转型靠外脑但更看决心

问题：不少咨询公司目前都入局数字化转型，企业为此支付了大量的成本。但也有不少企业反馈，在咨询公司辅导的数字化转型项目中，其实并没有买到什么。如此看来，企业是否需要自己探索数字化转型之路？咨询公司的作为又应该在什么地方？

彭：数字化转型升级既要企业家和高层领导的推动，又要借力外脑的推动。因此，国内外咨询公司都在布局这块新业务，都想从这块大蛋糕中切一块。

我认为，企业的数字化转型还是需要咨询公司提供专业服务。咨询公司的作用主要是帮助企业进行基于数字化的顶层设计，帮助企业制定数字化战略规划，帮助企业以客户为中心拉通组织与流程，进行基于数字化的流程再造、组织变革与人才机制创新，帮助企业推动观念变革、思维转型、领导力提升。

穆：彭老师对咨询公司在数字化转型中的定位是比较准确的。大多企业的心态是，找个数字化转型的全包商，帮他们把什么都做了，从方案到落地。但是，希望越大，失望也就越大。再大的咨询公司，也不可能完成这样一个系统工程。如果这些咨询公司真的可以做到，他们就应该在一二级市场上大量吃进这些客户公司的股份，等到转型完成再抛售套利嘛，这样赚钱多轻松？

当然，企业之所以产生不切实际的期望，也和一些服务商的过度承诺有关系。以前，就有服务商承诺有通用产品，可以帮企业建立业务中台，但后来发现通用产品根本无法适配个性需求。后来，服务商退到只做数据中台，但依然主张自己有通用产品，仍然是满地鸡毛。以数据中台为例，这肯定不应该是个产品，而应该是个解决方案。服务商应该拥有一个方法论，但这种方法论必须导入企业，基于企业所能够提取的数据，对数据进行加工，并对数据流转机制进行设计后，才能形成企业自己的数据中台。

彭：是有不少乱象，但我们更要看到机会。工业文明时期，中国咨询公司在专业能力与系统服务上与国外咨询公司差距很大。但在数字化的转型升级上，中国企业在应用层面与世界同步，甚至局部领先。因此，中国咨询业在企业数字化转型升级这一全新领域，从理念到系统解决方案都不落伍，许多数字化转型升级的实践案例比国外咨询公司掌握的还多，更接中国企业地气。对此，我很有自信，在数字化转型升级这一历史性发展机遇面前，中国本土咨询业能实现新的战略成长。

陈：同意两位老师的意见。的确，在数字化转型的过程中，需要外部的专业力量来提供专业服务。也同意彭老师说的，在数字化转型咨询服务中，中国本土咨询业更有优势。在这一领域，中国企业实践本身走的比较前，在一些行业局部领先，这也给中国本土咨询业提供了实践的基础。但是，如果要做好这部分的专业服务，同样需要本土咨询业自己率先进行数字化转型，并借助于领先的数字化企业积累实践案例，并上升到工具、技术以及解决方案上。这要求本土咨询业自己要有更强、更快的学习能力以及转化能力。

文章来源：《数字化用户》 网址: http://www.szhyhbjb.cn/zonghexinwen/2022/0121/2586.html

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